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                豐田的品質統計手法
                發布日期:2020/3/6 11:24:58 來源: 萬拓顧問 點擊量:
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                01、統計手法的運用

                典型的統計手法有“實驗計劃法”、“田口方法”、“多變量解析法”三種。

                所謂的實驗計劃法,就是在由包含“變異”的數個因子所決定的性能上,建立實驗計劃,以最短的行程達到頂峰的統計手法。

                在戰后的1951年,豐田的檢查部門在當時不合格率極高的引擎底座鑄造工程上,運用從歐美導入的實驗計劃法,而充分體現了這一方法的效果(《豐田汽車20年史》)。以后該手法就在豐田汽車內廣為使用。

                所謂的田口方法,就如它的別名“頑?。≧obust Design)設計”,尋求對外在干擾的最鈍感的設計參數,將品質成本壓到最低限度的設計方法。

                1960年榮獲日本戴明獎、1997年登入美國汽車殿堂等并接受學界、產業界相當多表彰的田口玄一博士,從20世紀70年代以實驗計劃法為基礎開發,進而確立日本獨自的方法。

                然而,田口的這種統計手法有難以理解的概念與獨特的用語,因此在日本不太被接受,反而在20世紀80年代首先在美國普及。

                田口方法據說是使美國企業在20世紀90年代獲得重生的技術之一。雖然它還是處于發展途中的理論,在20世紀90年代初重新輸入日本;以“品質工學”為名,在1998年從此理論為中心日本成立“品質工學會”,確立了這一方法的體系。

                所謂的多變量解析法,就是從眾多的資料中解析數個資料中因果關系的手法。此手法來源于威爾馬特道出“尿布與啤酒會一起暢銷”的因果關系,于是就在尿布賣場賣啤酒,而且還很暢銷而成名的資料倉儲系統,其基本的機能就是多變量解析。

                02、1990年中期在日本嶄露頭角的統計手法是田口方法。然而,不可思議的是在豐田內幾乎沒有聽到田口方法、頑健設計、品質工學這些詞匯。

                從20世紀80年代末期到90年代,豐田以“復興TQC”這個口號進行品質管理手法、統計手法的教育與傳授,而只有田口方法沒有進行講解。

                雖然在整個豐田集團中也有像電裝公司一樣地積極參與日本品質工學會活動的企業,唯獨豐田汽車表現出奇的冷淡。

                豐田由于整個集團累積過去的事例、資料,不管是體系的、階層的(母公司與子公司的關系)與電子工程的,一應俱全,而且幾乎所有的課題、問題都可通過計算機分析過去的事例,找出解答。

                因此,課題、問題規定在兩周內解決,幾乎不需要利用必須花費時間獲得解答的實驗計劃法或田口方法,而主要是應用過去的事例、資料的多變量解析法。

                通常所謂過去的資料,因為沒有通過體系化加以累積與管理,所以企業要解決某問題時,就必須使用以解決特定課題為目的的實驗計劃法或田口方法。

                如果能像豐田一樣,有體系地管理龐大過去的資料,則多變量解析的確是比實驗計劃法或田口方法更有效率。

                不禁令人再次想起在第二章的開頭所介紹的顧問的話:“豐田在數據管理上所花費的費用是其他公司5倍左右”。

                第二次世界大戰后,使用從美國直接輸入的實驗計劃法解決問題的豐田,經過半世紀,花費其他公司5倍的費用,而其所累積資料的結果,現在幾乎所有的問題都可利用過去的資料來解決。

                03、然而,豐田絕不是輕視田口方法。

                該公司在今后提升設計速度、降低制造成本上,對于設計公差,也體會到找尋對性能有影響的頑健設計參數的必要性。

                因此,在公司內開始普及田口方法。在不久的將來,豐田通過田口方法的應用應該也會變成先進的企業。

                豐田全公司有700位的統計專家(博士、技術等級),平均1名經理有4位輔助的統計專家。

                因此,設計部門、銷售部門等特別需要依靠經驗做決策的部門,也都是以數據資料作為基礎,進行案件的提案與審議。例如,在新車發布時,豐田可作某種程度預測“在星期幾發多少張傳單,就會有多少人來公司參觀”

                這么做的背景原因有兩個:

                第一,控制人、物、資金等資源的是間接部門,不將TQM推廣部等的間接部門包括在內實行的政策,就不算是豐田的政策;

                第二,品質問題全公司不做努力的話,就無法改善并維持。

                豐田有13個總部,一個部門即使將工作的品質提升到99%,但以整體豐田來看,每一個總部只要減少1%,實際上就只有86%,在此就需要導入統計手法。


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